本人非常看重供货商的改善行动，如果供货商非常努力改善，即使分数差一点，他们也会认同，如果供货商只是形式上做做样子，则不予合作。

    这次审核，除了一个问题是因为双方在前期表达沟通上出现偏差，导致一个设备温度控制仪安装错误外，还有两三个非常轻微的问题，这个温度控制仪的问题也马上就可以解决。我根据客户审核提供的评分标准打了一下分，达到92分。忙碌了一个多月总算有收获。

    但是也不能放松，体系和工程审核虽然通过了，还要利用立诚原来的模具进行打样，只有样品合格后，才能量产。立诚公司的模具设计技术和制造技术非常差，王总和技术部司马经理等人检查过他们的模具，用一句话评论叫“垃圾模具”，立诚改模改了多次，打样打了多次才合格，而且产品尺寸都在极限值附近，用这种模具生产质量极难保障，而且，臻河组织技术人员对立诚原有的工艺进行检查，发现他们原来很多工艺有问题，他们生产了50000套货，只发出去不到20000套货，不良率超过60。本来臻河希望自己设计模具再打样，包括更改立诚公司的工艺，但伏特方面不同意，因为他们是花了上亿元设计的全自动生产线，如果臻河更改工艺，担心会出现偏差，只有等臻河自己设计好新模具再申请更改工艺。

    立诚将模具拉到臻河开始打样。伏特对样品的检验与实验也非常严格，一半样品送到工厂，一半样品送到实验室，两边都一k才行，从样品做好到日本方面样品确认，通常要半个月的时间。立诚的模具问题太多了，新模也烧焊，而且很多尺寸都在极限值，经常这个尺寸一k，那个尺寸又出现偏差，花了1个半月的时间反复试验，终于在2月底打样成功。2月份，又得到消息，立诚原来送出去的20000套产品，不合格全部报废，而且导致伏特狮装配的产品全部报废，损失数百万元。

    体系审核通过后，公司上下都很开心，臻总请管理人员到酒楼吃了一顿饭庆祝一翻。

    之后，公司开始设计和制造新模具，立诚的模具是一出一件，臻河设计的模具分别是一出二件和一出四件（配套产品有2件）。公司检查立诚公司原来的报价，居然按13500元/吨的价格进行报价，而这时铝料的价格上涨到20000元以上，立诚的模具一出一件，如此低的报价，加上这么高的不良率，做一个肯定亏两个，臻河重新和客户协商过合理的价格。

    臻河使用立诚提供的旧模安排第一批货的量产，第一次量产6000个，不良率将近达16，我相信，如果自己公司设计的新模，不良率肯定会大幅下降，新模试模后一个月便可正式量产，到时一个月的生产能力可以达到50000套，用公司的新模生产，不良率控制在5以下的话，那利润率比较可观。

    第一批的6000套货送到日本装配后完全合格，第一批量产的货送到日本合格后，日本伏特派出资材部和工程部的高阶主管到达臻河参观，确认臻河为伏特合格供货商，并给臻河下达一年的订单需求：

    每个月5万套订单，金额近150万；如果臻河产能充足，每个月再增加3万套订单，共计8万套，金额超过200万；如果质量交期符合伏特的要求，每个月订单20万套，金额超过500万。

    这样，臻河按每月5万套订单计算，至少可获得2000万订单金额；如果质量交期达标，获得增加订单，则可达到3500万的订单金额。而全年可获得5000万～6000万的订单。如果每年都开发一家这样的客户，企业发展起来会非常迅猛。我打算2006年一半精力放在内部管理建设，一半放在市场开拓上，争取开发一些重量级客户，淘汰那些小客户。

    欧洲一著名摩托车生产企业也到臻河审核，经过伏特的审核，公司在管理上又进步了

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